71. Принятие решений

Рано или поздно управляющие должны переходить от анализа происшедших событий к действию. В идеале, если действие мотивировано правильным анализом проблемы, поиск причины сужается до той точки, когда можно с уверенностью приступить к решению проблемы. Важно, однако, понимать, что не все действия мотивируются необходимостью реагировать на проблему. Основная идея этой книги состоит как раз в том, что хорошие управляющие следуют упреждающему подходу к проблемам. Они постоянно предпринимают действия по улучшению ситуации, повышают требования к работе и предотвращают возникновение проблем, которые могут угрожать срывом текущих планов.

Природа неопределенности в процессе принятия решений радикально отличается от неопределенности в причинно-следственном анализе. Находясь в настоящем времени, управляющие сталкиваются с необходимостью выбирать действия, которые реализуются в будущем. Проблема состоит в том, чтобы сравнивать относительные последствия альтернатив, не имея обоснованных данных. Нельзя узнать точно, что бы случилось, если бы была выбрана другая альтернатива. Управляющий должен рассмотреть альтернативы, с уверенностью занять позицию и заявить, что альтернатива Х будет лучше отвечать поставленным целям, чем альтернатива Y или Z. Однако это очень сложный процесс.

Решение может принимать ряд форм и представлять:

1) стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив;

2) бинарное решение («да» или «нет»);

3) многоальтернативное решение (имеется очень широкий спектр альтернатив);

4) инновационное (новаторское) решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.

Стандартный процесс принятия решений

В этом разделе мы рассмотрим методы преодоления неопределенности в каждом из перечисленных типов решений. Однако стандартное решение будет в центре нашего внимания по двум причинам. Во-первых, оно представляет собой наиболее распространенный тип решений. Во-вторых, аналитические шаги, необходимые для его принятия, применимы также и для остальных типов решений. Конечный результат принятия решения — это однозначный выбор. Все, что можно сделать, чтобы облегчить его - так это уменьшить число альтернатив настолько, чтобы выбор по возможности был наилучшим. Вот основные шаги в процессе принятия решений:

1) постановка цели решения;

2) установление критериев решения;

3) разделение критериев (ограничения/желательные характеристики);

4) выработка альтернатив;

5) сравнение альтернатив;

6) определение риска;

7) оценка риска (вероятность/серьезность);

8) принятие решения.

Шаг первый. Постановка щели решения. Любой процесс принятия решений должен начинаться с ясного анализа необходимости принятия этого решения. Таким образом, важно прежде задаться вопросами о самом выборе, который предстоит сделать. Такие вопросы способствуют выполнению трех задач:

1) показывают связь решения с необходимостью сделать выбор;

2) задают направление в поиске альтернатив;

3) исключают альтернативы, лежащие за пределами поставленной цели.

Из этих трех задач наиболее трудная и важная — вопрос о взаимосвязи. Например, если региональный управляющий сбытовой организации намерен объявить о своей отставке, то необходимо принять одно из следующих решений: 1) выбрать нового управляющего, 2) определить наиболее правильный метод организации сбыта в данном регионе, 3) решить, кого выдвинуть на пост. Это три очень разных решения. Решение № 1 предполагает неизменность существующего положения дел. Оно не предусматривает возможность реорганизации сбытовых операций в регионе. Решение № 2 относится к сфере, где возможен широкий выбор альтернатив. Однако в случае, если уже было принято решение сохранить существующую организационную структуру, его пересмотр неразумен. Решение № 3 предполагает, что вакантное место будет занято кем-то из нынешних работников организации. Если политика фирмы диктует это решение, то именно его и следует принять.

Вот почему правильность постановки цели решения определяется его связью с ситуацией, которую надо рассмотреть, и с предшествующими решениями.

Таким образом, стремясь обеспечить правильность постановки цели решения, управляющий должен ответить на три вопроса:

1. «Какой выбор я пытаюсь сделать?» Этот вопрос дает точку отсчета. Он будет уточнен двумя следующими вопросами.

2. «Почему это решение необходимо?» Этот вопрос увязывает решение с проблемной ситуацией. Например: «Почему надо купить фотокопировальное оборудование?» Если ответ гласит: «Потому что имеющееся оборудование устарело», то вы, может быть, захотите узнать, возможна ли аренда техники или улучшение условий договора о ремонтном обслуживании наличного оборудования. Как мы отмечали ранее, всегда имеется ряд реакций на ситуацию. Понятно, что выбор всегда связан с конкретной проблемной ситуацией.

3. «Каким было последнее принятое решение?» Этот вопрос связан с концепцией, согласно которой все решения образуют некоторую цепь. Поэтому очень важно найти свое место данному решению в этой цепи.

Шаг второй. Установление критериев решения. Убедившись в том, что цель решения имеет важное значение и что решение принимается в нужной точке цепи решений, можно приступить к процессу выбора решения.

Так как о решениях судят, прежде всего, по полученным результатам, с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти результаты называются «критериями решения» и представляют собой основу фактически осуществляемого выбора. Управляющие должны четко представлять, чего они хотят достичь. Ключевой вопрос в данном случае такой: “Какие факторы следует учитывать, делая выбор?” Этот вопрос сразу порождает ряд факторов, которые должны быть учтены при выборе решения. В ситуации группового принятия решения постановка этого вопроса преДПолагает, что лица, на деятельность которых должно повлиять данное решение, будут иметь возможность высказать свои требования.

Рассмотрим пример, который охватывает все шаги процесса принятия решения, и в котором представим себя владельцем химчистки. Рассмотрев данные о доходах и убытках, и о возможностях рынка сбыта, вы решили расширить дело и открыть третий пункт химчистки. Предшествующий анализ обусловил цель решения — выбор нового места для третьего пункта.

Факторы, которые надо учитывать:

Площадь помещения;

Затраты;

Местонахождение;

Условия для стоянки автомашин;

Характеристика помещения.

Ясно, что можно бы добавить много других факторов. Однако, для примера, достаточно и приведенных.

Перечисленные факторы будут бесполезны, если оставить их на данном уровне абстракции. Чтобы они могли помочь вам в качестве критериев выбора решения, необходимо превратить их в формулировки конкретных требований.

Площадь помещения

Минимальная площадь — 372 М2

Затраты

Максимальные затраты — 17 тыс. у. е. в год

Местонахождение

В планировочной зоне Д4

На главной магистрали с правой стороны утреннего потока движения

Поблизости от магазинов и других пунктов

В зоне максимально интенсивного потока пешеходов

Условия для стоянки автомашин

Легкость подъезда для клиентов

Характеристика помещения

Предназначено для промышленного использования

Минимальная переделка под оборудование

Шаг третий. Разделение критериев. Итак, теперь имеется список критериев, достаточно конкретных для того, чтобы использовать их как основу для сравнения вариантов решений. Однако они имеют различное значение. Например, одни критерии представляют собой обязательные ограничения, тогда как другие просто фиксируют желательные характеристики. Чтобы принять эффективное решение, следует разделить критерии на жесткие ограничения и желательные характеристики, без которых можно было бы и обойтись. Вот ключевые вопросы для этого:

1. Применима ли будет альтернатива, если она не полностью отвечает данному критерию?

2. Можно ли точно измерить поставленное ограничение?

Предположим, что в нашем примере любая альтернатива должна удовлетворять следующим критериям-ограничениям:

Максимальные затраты - 17 тыс. у. е. в год в течение 3 лет;

Минимальная площадь 372 м2;

Местонахождение в планировочной зоне Д4:

Расположение на главной магистрали с правой стороны утреннего потока движения.

Если, эти условия не выполняются, то необходимо исключить эти варианты из дальнейшего рассмотрения вне зависимости от того, что выбранное место имеет желательные характеристики. Таким образом, перечисленные ограничения снимают любую альтернативу, которая не отвечает минимальным требованиям. Это необходимо для того, чтобы ограничить количество альтернатив реальным их списком. Если ограничения используются в процессе отсеивания вариантов, то все остальные критерии описывают желательные их черты.

Итак, разделим выявленные критерии на две категории: ограничения и желательные характеристики. Теперь нужен дополнительный шаг для того, чтобы проранжировать критерии, отнесенные к категории желательных.

Чтобы принимать хорошие решения, нужно расположить желательные критерии в порядке приоритетов, т. е. так, чтобы, когда наступит момент выбора, его необходимо было осуществить в пользу более важных критериев.

Существует много методов оценки административных решений. Простейший из них — балльная система оценки. Пусть в нашем случае оценка будет такой:

Предназначено для промышленного использования - 10 баллов.

Минимальная переделка под оборудование - 9 баллов.

Расположение в зоне максимального потока пешеходов - 7 баллов.

Легкость подъезда для клиентов, наличие автостоянки - 7 баллов.

Максимальная площадь - 7 баллов.

Нахождение поблизости от других магазинов - 5 баллов.

Шаг Четвертый. Выработка альтернатив. Так как мы обсуждаем стандартные решения, этот шаг для управляющего не представляет трудности. Стандартные решения характеризуются ограниченным и фиксированным набором альтернатив. В нашем примере сравниваются различные места для расположения нового пункта химчистки. Любая фирма по торговле недвижимостью сможет предоставить список примерно равноценных мест, который необходимо использовать в принятии решения. При рассмотрении других типов решений, особенно новаторских, этот шаг будет более сложным.

Шаг пятый. Сравнение альтернатив. Ясно, что начинать надо со сбора информации об альтернативах.

Выполнение задачи сбора информации об альтернативах находится в непосредственной зависимости от критериев решения. Собранная информация помогает измерить степень удовлетворения требований по каждому из критериев. Сбор данных является спланированным процессом, а не произвольной реакцией на информацию по мере ее появления.

После того, как управляющий четко определит альтернативы, на первое место выходит вопрос: «Как систематизировать и сравнить данные?». Здесь необходимо придерживаться следующего основополагающего принципа: всегда соотносить варианты решения с критериями, нИКогда не сравнивать один вариант решения с другим.

Во многих ситуациях список критериев (включая ограничения) составляется на начальных стадиях процесса принятия решения. До того момента, когда руководитель начнет использовать введенные ограничения, может пройти значительный период времени. Вот почему так важно проводить переоценку ограничений на предмет их обоснованности в новых условиях.

Теперь из перечня альтернатив следует исключить те, которые не отвечают требуемым ограничениям, и провести сравнение оставшихся вариантов, используя желательные характеристики.

Оценим данные в баллах по каждому из желательных критериев. Чтобы сделать это, надо задать вопрос: «Какая альтернатива лучше всего отвечает данному критерию?» Такая альтернатива получает оценку 10 баллов. Другие альтернативы получат оценки в зависимости от ответа на вопрос: «Насколько наилучшая альтернатива предпочтительнее по сравнению с данной?»

Для того чтобы получить итоговую оценку каждой альтернативы (или «взвешенные баллы»), следует умножить выставленные баллы на оценку значимости каждого критерия. Здесь предполагается, что альтернатива, которая в наибольшей мере отвечает важному критерию, должна оцениваться выше, чем та, которая отвечает менее важному критерию.

Итоговые баллы суммируют наши суждения о привлекательности каждой из альтернатив. Они дают как бы моментальный снимок их сравнительных характеристик. Эти оценки — не единственная основа для выбора; они лишь показывают возможности альтернатив по заданным критериям. Что касается риска, то он пока неизвестен.

Шаг шестой. Определение риска. Как уже отмечалось, первооснова оценки эффективности решения состоит в том, удалось ли избежать отрицательных побочных эффектов, снижающих конечную эффективность действия. Грамотные руководители, прежде чем сделать окончательный выбор, предпринимают проверку под названием «Определение риска».

Определение риска основано на двух источниках. Управляющие обычно принимают решения в условиях недостатка времени. Следовательно, зачастую они упускают из вида критерии, которые впоследствии могут оказаться решающими. Кроме того, расширение знаний об альтернативах часто связано с получением новой информации, догадаться о которой заранее было невозможно. При определении риска необходимо воспользоваться обоими источниками.

Чтобы правильно определить область риска, следует рассматривать альтернативы поочередно и пытаться предсказать те трудности, с которыми можно столкнуться в случае реализации каждой из них. Постановка вопроса «Что может пойти не так, если мы выберем для филиала химчистки местоположение №1 помогает выявить некоторые виды риска.

Подчеркнем, что очень важно рассматривать альтернативы по отдельности, так как отклонения, связанные с принятием альтернативы №1, как правило, не имеют ничего общего с возможными отклонениями в случае реализации других альтернатив.

Вот некоторые примеры риска (предварительный выбор). 1. Если строительство здания не будет завершено вовремя, то придется задержать открытие химчистки. 2. Если в районе университета спрос летом упадет, то сократится выручка.

Эти виды риска характеризуют некоторые типичные побочные эффекты, которые следует учитывать. Первую ситуацию можно было бы предположить заранее. Возможно, следовало бы включить в список критериев постройку здания к заданному сроку. Вторая ситуация не могла быть предусмотрена установленными критериями, но тем не менее учитывать ее необходимо.

Шаг седьмой. Оценка риска. Знать о существовании риска важно, но этого недостаточно. Необходимо определить его значимость. При оценке риска учитываются два фактора: вероятность и серьезность. При помощи фактора вероятности описывают суждение о том, что-то или иное событие действительно произойдет. Через фактор серьезности формируют суждение о степени влияния данного события, если оно произойдет, на ситуацию. При значительном упрощении можно прибегнуть все к той же 10-балльной шкале.

Шаг восьмой. Принятие решения. Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение. Ведь эти данные позволяют сравнивать показатели эффективности альтернатив. Следует отметить, что показатели степени риска не связаны друг с другом; нет такой формулы, которая позволила бы их сравнить. Поэтому необходимо поставить вопрос: «Стоит ли дополнительная эффективность, которую я получу, того риска, на который я иду?» Обычно управляющие не стремятся минимизировать риск, а идут на риск приемлемый и контролируемый.

Процессы принятия решений различных типов

Процесс принятия решения, описанный выше, подходит для подавляющего большинства ситуаций, с которыми сталкиваются управляющие. В большинстве случаев существует известный набор альтернатив и основная задача сводится к выявлению их сравнительной эффективности. Но поскольку природа альтернатив различна, должны отличаться и требования, предъявляемые к процессам их анализа. Это обусловливает разделение решений на их различные типы. В этом подразделе рассматриваются процессы принятия бинарного, многовариантного и инновационного типов решений.

Процесс принятия бинарного решения. В бинарном решении представлены две диаметрально противоположные альтернативы. Обычно это конкурирующие по своему характеру альтернативы, которые вынуждают к выбору типа «да/нет», «или/или» (например, открыть еще одну контору или нет). Эти решения отличаются высокой степенью связанной с ними неопределенности. Крайний характер альтернатив заставляет тех, кто принимает решение, занимать полярно противоположные позиции, что зачастую парализует выбор.

Мы считаем, что бинарные решения отражают неестественное положение вещей. Эта неестественность вызывается ограничениями, накладываемыми на выбор. Ограничения типа «да/нет», «делать/не делать» резко сужают возможности выбора. Поэтому очень немногие решения следует представлять в таком виде. Большинство бинарных ситуаций возникает в результате того, что не проводится необходимый анализ проблемы.

Причины возникновения бинарных ситуаций следующие:

1) переадресовывание принятия решения вышестоящим руководителям. Подчиненные, поставщики или другие лица, которые хотят повлиять на решение, зачастую представляют его на рассмотрение в бинарной форме. Такая попытка, намеренная или ненамеренная, направлена на то, чтобы принудить к выбору, соответствующему их интересам;

2) поверхностный анализ проблемы;

3) нехватка времени для выработки оптимальных решений. Под давлением недостатка времени зачастую быстрее просто выбрать курс действий, нежели выяснить обоснованность самой постановки проблемы, подлежащей решению;

4) оправданность бинарных решений в некоторых случаях. Есть ситуации, в которых управляющий, рассматривая цепь решений, доходит до самого конкретного уровня: да или нет.

Вследствие того, что альтернативы в бинарном решении взаимно исключают друг друга, применение методов стандартного принятия решений может создать трудности. Поэтому стандартный процесс надо модифицировать так, чтобы его можно было применить и для бинарных решений.

Необходимо начать с ясной и насколько возможно простой формулировки цели решения, убедиться в том, что оно действительно бинарное, а не просто неверно сформулированное.

Поскольку наличие ситуации бинарного решения устанавливается посредством формулировки цели решения, то при желании изменить тип решения надо изменить эту формулировку. Например, если цель решения формулируется как «Ехать ли мне в Чикаго, чтобы пройти данный курс обучения или нет?», то возможности выбора окажутся весьма ограниченными. Фактически остаются только два варианта решения: ехать или не ехать.

Вместо вопроса: «Ехать ли мне в Чикаго, чтобы пройти данный курс обучения или нет?», поставим следующий: «Каким путем мне лучше приобрести необходимые навыки, чтобы повысить квалификацию?» Идея поехать в Чикаго на курсы остается альтернативной, однако образуется более широкий набор альтернатив, например: повышение квалификации на рабочем месте, посещение других курсов, овладение смежными профессиями, обучение в университете и т. д. В результате становится легче принять решение, и для сравнительной оценки альтернатив можно воспользоваться стандартными методами выбора.

Однако, как уже отмечалось, бывают ситуации, когда изменить бинарную форму решений невозможно. Остается надеяться, что это действительно обоснованные ситуации. В этом случае применяются те же самые шаги, что и в стандартном процессе принятия решений, но следовать им нужно все-таки с осторожностью. Ключевым здесь является этап выработки критериев. Так как на их основе принимается решение, необходимо исключить всякую возможность влияния субъективных предпочтений на выбор тех или иных критериев.

Чтобы бинарное решение было правильным, в списке критериев по возможности не должно содержаться данных, описывающих только одну альтернативу. Если все-таки необходимо включить данные об одной альтернативе, следует компенсировать это, включив характеристики другой альтернативы. Тем самым объективность анализа повышается.

В заключение следует сказать, что бинарные решения отличаются от других типов решений тем, что они накладывают жесткие ограничения на ситуацию принятия решения. Противопоставление, вызываемое самой природой альтернатив, может способствовать не объективности, а искажению данных. В любом случае руководитель или коллегиальный орган должен стремиться изменить тип решения с бинарного на стандартный.

Процесс принятия многовариантного решения. Стандартный процесс принятия решения предполагает, что управляющий задает набор критериев, а затем сравнивает в соответствии с ними каждую данную альтернативу с каждой другой. Теперь попробуйте представить осуществление такой перекрестной процедуры применительно к 300 альтернативам! Вряд ли такое осуществимо или даже желательно. Хотя многовариантная разновидность решения встречается и не так часто, тем не менее она заслуживает рассмотрения. Ведь известно, что, когда управляющий сталкивается с подобного рода ситуацией, он зачастую отказывается от логического анализа, считая его в данном случае бесполезным. Между тем надо лишь модифицировать эту процедуру.

Первые два шага в принятии решения такого типа соответствуют стандартному процессу принятия решения. Это постановка цели решения и установление критериев, которые должны использоваться при его принятии. Критерии следует далее разделить на ограничения и желательные характеристики, а последние — проранжировать по их относительной ценности. Эта процедура особенно полезна тогда, когда управляющий не хочет исключать альтернативы, соответствующие ограничениям.

Модификация процедуры, необходимая для обсуждаемого типа решения, вводится как раз на стадии установления критериев. Очевидно, что в этом случае невозможно использовать критерии для определения относительной ценности альтернатив на основе их взаимного сравнения, — трудности сравнения пятидесяти и более альтернатив практически непреодолимы. Поэтому список критериев необходимо преобразовать в абсолютную шкалу измерения, что позволит каждую альтернативу оценивать саму по себе.

Для данного типа решений основное значение имеют ограничения. Их функция — отсеивать неприемлемые альтернативы, т. е. не надо тратить время на тех претендентов, которые не удовлетворяют установленным ограничениям. В результате сократится число альтернатив для окончательного рассмотрения до приемлемого уровня.

При принятии многовариантного решения используется тот же метод оценки альтернатив по желательным критериям, что и в случае принятия стандартного решения. Наиболее важная характеристика получает наивысшую оценку (например, 10), а остальные критерии ранжируются относительно нее.

Сложность принятия многовариантного решения проявляется в первую очередь при использовании желательных критериев. В стандартной процедуре желательные характеристики используются для определения относительной ценности альтернатив. Но это неосуществимо в ситуации, когда альтернативы чередуются одна за другой, а их список очень велик. Чтобы преодолеть эту трудность, будем использовать желательные критерии не в виде относительных, а в виде абсолютных измерителей ценности альтернатив. Это значит, что необходимо оценивать каждую альтернативу индивидуально и сопоставлять ее не с другими альтернативами, а с неким идеальным образцом.

Несмотря на то, что едва ли такая альтернатива существует в действительности, можно проводить ее сравнение с каждой из реальных альтернатив.

Теперь необходимо оценить каждую альтернативу по всем критериям и выставить баллы, характеризующие, насколько данная альтернатива приближается к идеальной.

Процесс принятия инновационного решения, метод оптимизации критериев. (Инновационным называется решение, предусматривающее некоторое нововведение, т. е. формирование и реализацию ранее неизвестной альтернативы.) Рассмотренные нами ранее типы решений являются рациональными уже по своей природе. Они представляют собой методы систематизации массы фактов и оценки выделенных данных. В случае же принятия инновационного решения управляющие сталкиваются с такой ситуацией, когда нужно сделать выбор при отсутствии очевидных готовых альтернатив. Поэтому в данном случае следует переключиться с рационального на творческое решение.

Важно отметить, что всякая процедура творческого поиска предписывает определенную последовательность действий по направлению к некоторому, поддающемуся проверке, результату. Она отнюдь не является неупорядоченным подходом, при котором ставка делается на внезапное «озарение».

Основная часть творческих усилий управляющих направлена на усовершенствование существующих продуктов, процессов и методов. Мы будем называть эту работу нововведением, и отличать ее от менее упорядоченного собственного творческого процесса.

Руководители чаще всего оказываются в ситуации, когда они должны выработать новые и более эффективные пути разрешения проблем или достижения результатов. А это лучше всего делать посредством некоторого инновационного процесса, чем необузданного творческого полета.

Рассмотрим некоторые общие принципы организации инновационной деятельности.

Принцип 1. Создайте инновационный климат в работе.

Из всех принципов организации инновационной работы этот — самый важный.

Принцип 2. Начинайте с простых и доступных альтернатив.

Принцип 3. Не начинайте сразу с поиска идеального решения.

Принцип 4. Привлекайте других людей. Групповые обсуждения как раз компенсируют свойственную отдельному человеку склонность придерживаться раз избранной версии. Они позволят взглянуть на ситуацию со свежей точки зрения, и повысить объективность процесса выработки альтернатив.

При анализе альтернатив может быть использован метод оптимизации критериев. (Здесь речь идет не об отыскании решений в задачах, которые могут быть сформулированы в виде моделей оптимального программирования и решены математическими методами). Обычно он применяется в тех случаях, когда ни одна из известных альтернатив не представляется подходящей. Основополагающая идея метода состоит в предположении, что комбинирование лучших черт известных альтернатив может привести к более эффективному решению. Эта процедура применяется для того, чтобы помочь принять решение в ситуациях, где традиционные методы выработки альтернатив не дают приемлемых результатов.

Первый шаг в применении метода оптимизации критериев — это составление полного перечня желаемых конечных результатов, т. е. критериев. Поскольку пока еще альтернатив нет и оценивать нечего, их называют «критериями для конструирования». Этот список критериев должен включать обязательно все известные желаемые конечные результаты. Они характеризуют то, чего надо достичь, принимая данное решение. Критерии для конструирования создают стимулы для творческого выдвижения идей. Одновременно они задают направление, необходимое для продуктивного творчества.

На втором шаге берется по очереди каждый критерий и конструируется идеальное решение по отношению к этому единственному фактору. В этот момент не оценивается никакая альтернатива; все остальные критерии просто выбрасываются из головы. Единственный вопрос, которым в данный момент руководствуются, следующий: «Как может выглядеть альтернатива, которая идеально отвечает данному критерию?» И так процесс повторяется для каждого критерия до тех пор, пока не будет составлен список оптимальных критериев (идей).

Итак, список идей, оптимальных по каждому из критериев в отдельности, составлен. Теперь их следует оценить и попытаться сконструировать на их основе комбинированную альтернативу, т. е. такую, которую нельзя получить, не используя метод оптимизации критериев. Ведь комбинирование наилучших черт известных идей может привести к более эффективному решению.

Приступая к комбинированию идей, оптимальных по отдельным критериям, в окончательную альтернативу, необходимо в первую очередь проверить их на взаимную совместимость. Ввиду того что оптимальные идеи вырабатывались независимо друг от друга, вполне возможно допустить, что их характеристики будут взаимоисключающими. После этого каждая оптимальная идея сопоставляется со всеми другими и производится проверка на предмет наличия потенциальных противоречий. На этой стадии ключевую роль играет суждение руководителя. Ибо если идеи по двум критериям противоречат друг другу, то необходимо определить, какую из них включить в комбинированный вариант.

Следующий шаг — сравнение каждой из частных оптимальных идей на предмет их взаимной поддержки. Они могут оказаться естественными комбинациями, которые взаимно усиливают друг друга. Такие пары должны немедленно связываться и использоваться в качестве основы для будущей окончательной альтернативы.

Конечный результат всей работы — это такая комбинация идей, которая является эффективной новаторской альтернативой. Причем иногда удается путем комбинирования оптимальных идей создать несколько приемлемых альтернатив. Такие комбинации могут существовать независимо друг от друга, что дает возможность провести между ними сравнительный выбор.

Если метод оптимизации критериев позволил получить несколько альтернатив, то принимающий решение должен обратиться к пятому шагу стандартной процедуры принятия решения и сравнить эти альтернативы. Когда же применение данного метода даст только одну альтернативу, исходные критерии для конструирования превращаются в инструмент ее оценки. На этой стадии важно обязательно выполнить процедуру оценки только что сконструированной альтернативы по абсолютной шкале и взвешенным баллам, которая описана в подразделе о принятии многовариантного решения.

Эффективность принятия решения тем выше, чем шире спектр идей, среди которых производится выбор. Однако, как было показано, управляющие время от времени сталкиваются с ситуацией, в которой необходимо принимать новаторское решение. Именно в подобных случаях метод оптимизации критериев помогает управляющим успешно конструировать альтернативы для принятия решения и последующей его реализации.

Ниже представлена таблица, которую студентам рекомендуется заполнить самостоятельно для самоконтроля, пользуясь данными примера, разобранного в данном пункте.

< Предыдущая		Следующая >