72. Анализ плана управленческой работы и обзор ситуации

Принятие решения и выбор курса действий, устраняя одну неопределенность, способствуют появлению другой. Теперь управляющий озабочен не тем, какой избрать курс, а тем, как его реализовать в жизни. Соответственно внимание переключается с событий настоящего на события будущего. Эффективное планирование управленческой работы и является тем средством, которое позволяет перенести накопленный опыт управляющего в будущее и тем самым повысить действенность плана предстоящих действий.

Будущее состоит из двух частей — предвидимого и непредвидимого будущего. В этой главе мы рассмотрим в основном предвидимое будущее, поскольку его обычно можно предсказать. Но одновременно мы покажем, как лучше подготовиться к непредвиденным, но неизбежным событиям.

Рассмотрим пример. Крупной нефтяной компании потребовалось перевезти оборудование для бурения морского дна с Индийского океана в Северное море. Перевозки осуществлялась по сложному плану, который включал формирование флота буксиров для транспортировки огромной бурильной платформы.

При выполнении плана постоянно что-то разлаживалось, посылались тучи телеграмм, демонстрировались всевозможные реакции на неопределенность. После того, как транспортировка была завершена, хронику задокументировали и зафиксировали все проблемы, с которыми пришлось столкнуться. На основе зафиксированных фактов создали учебную модель и сформировали группы из работников, не знавших подробностей этой истории. Слушатели получили исходный план перемещения буровой платформы, а затем им предложили перечислить все проблемы этого дела, которые, по их мнению, заслуживали особого внимания. Слушатели назвали примерно 50% реально имевшихся проблем. Другими словами, по крайней мере, половина проблем была предвидима. Но разве кто-нибудь в свое время взял на себя труд вникнуть в первоначальный план и оценить вероятность нежелательных последствий?

Процесс анализа плана управленческой работы имеет две основные цели:

1) выявить потенциальные проблемы, ответив на вопрос: «Что может пойти не так при осуществления данного плана?», и на этой основе предусмотреть действия по уменьшению вероятности наступления нежелательных последствий соответствующих проблем;

2) выявить потенциальные благоприятные возможности, ответив на вопрос: «В каких аспектах дело может пойти лучше, чем ожидается, при осуществлении данного плана?», и на этой основе предусмотреть действия по повышению вероятности и усилению воздействия благоприятных возможностей на всю ситуацию.

Процесс анализа плана состоит из следующих шагов:

1) краткое изложение плана, включая описание желательного конечного результата;

2) перечисление и рассмотрение этапов плана, и выявление критических моментов;

3) выявление потенциальных проблем и возможностей;

4) определение наиболее вероятных причин основных потенциальных проблем и возможностей;

5) выработка предупредительных или содействующих мероприятий;

6) выработка подстраховывающих мероприятий;

7) предусмотрение условий для введения в действие подстраховывающих мероприятий.

Шаг первый. Краткое изложение плана. Описать план необходимо в одном-двух предложениях. При этом обязательно включение в описание желательных конечных результатов.

Шаг второй. Перечисление и рассмотрение этапов плана и выявление критических моментов. Итак, решение принято. Теперь поставим вопрос: «А как нам его осуществить?» Планом может быть и предварительный перечень мероприятий, и сложный, многофункциональный сетевой график. Но и простые, и сложные планы сходны в одном отношении. Они представляют собой перечень действий, которые надо осуществить для достижения конкретного конечного результата.

Всякий план должен содержать, по крайней мере, следующих три элемента:

1) конкретный перечень действий в хронологическом порядке — «Что должно произойти?»;

2) распределение ответственности — «Кто должен это сделать?»;

3) контрольный срок — «Когда это должно быть сделано?».

Управляющий рассматривает план и отбирает те его разделы, которые требуют повышенного внимания. Это может быть мотивировано рядом факторов, среди которых предыстория возникновения проблем в данной области, серьезность последствий возможных отклонений, опасение перед неизвестным, потенциальный эффект от возможных улучшений в этой области.

При рассмотрении и оценке первоначального варианта плана управляющие могут отобрать для анализа два или три раздела плана. Они как бы говорят: «Если у меня нет времени проанализировать все разделы, то как мне лучше всего использовать свое время?» Есть сферы деятельности (например, планирование запусков космических аппаратов), где нельзя отбирать для анализа только некоторые разделы: успех реализации плана должен быть гарантирован на все 100%. Однако для большинства управляющих в такой глубине проработки плана не возникает необходимости.

Шаг третий. Выявление потенциальных проблем и возможностей. На этой стадии управляющему необходимо опираться на свой опыт для того, чтобы повысить вероятность достижения желаемых результатов. Здесь важно выявить те потенциальные следствия, которые могут произойти. Следствия могут быть только трех типов:

1) хуже ожидаемого (негативное отклонение);

2) лучше ожидаемого (позитивное отклонение);

3) то, что ожидалось (норма или стандарт).

Для осуществления рассматриваемого шага надо поставить два основных вопроса. Первый поможет нам выявить угрозы или возможные негативные следствия; второй — выявить благоприятные возможности.

Вопрос № 1. Какие отклонения возможны по этому разделу плана? (Что случалось в прошлом? Какие проблемы можно предвидеть?). Ответ на данный вопрос всегда формулируется в терминах следствий, а не причин. Это позволяет при анализе плана реализовать более конструктивный подход. Когда же потенциальные проблемы формулируются в терминах причин, возникает опасность планирования действий с ориентацией только на них.

Вопрос № 2. Какие выгоды можно получить, если дела в критических условиях пойдут лучше против ожидаемого? (Какие приятные сюрпризы случались в прошлом? Если задача будет выполнена досрочно, на что можно использовать дополнительное время?) Этот вопрос предусматривает позитивный подход к анализу плана. Многие благоприятные возможности упускаются только потому, что управляющие зачастую не готовы воспользоваться ими. «Если бы я только знал!» — говорят они в таких случаях.

Ответы на вопросы помогут составить перечень потенциальных проблем и возможностей. При этом лучших результатов удается достичь в том случае, когда проблемы выявляются отдельно от возможностей (даже если применяется один и тот же метод выявления). На практике мы рекомендуем управляющим сначала выполнить анализ потенциальных проблем, а затем провести анализ возможностей. В процессе анализа особенно полезно использовать опыт других лиц. Иногда со стороны лучше видны те проблемы или возможности, которые управляющие не замечают из-за того, что находятся слишком близко к месту событий.

У руководителя, как правило, нет времени реагировать на каждую потенциальную проблему или возможность. Необходимо беспокоиться только о самых главных. А о том, что считать главным, уже отмечалось в подразделе, посвященном анализу риска, главы «Принятие решений». Как разъяснялось в той главе, риск оценивается по двум параметрам - вероятности и серьезности. Доверяясь своему опыту, руководитель должен просмотреть список потенциальных проблем и отметить против каждой из позиций сначала вероятность возникновения (высокая, средняя, низкая), а затем серьезность возможных последствий. После этого в списке возможностей указываются вероятность возникновения и потенциальная выгода каждой из них.

Шаг четвертый. Определение наиболее вероятных, Причин основных потенциальных проблем и возможностей. Цель данного шага - заложение основы для упреждающего действия. Если управляющему удается выделить некоторые из вероятных причин потенциальных следствий, будет легче запланировать действия по контролю над этими следствиями.

Для иллюстрации этой идеи рассмотрим небольШОй пример. Если управляющему заявить: «На вас лежит ответственность за пожарную безопасность и вам следует что-то предпринять», то ему будет нелегко организовать свою работу. Но если ему же сказать: «В вашем подразделении есть четыре наиболее вероятных причины возникновения пожара и их необходимо устранить», то будет совсем нетрудно предпринять быстрые и целенаправленные действия по нейтрализации указанных причин.

Вероятная причина устанавливается на основе опыта управляющего, например, посредством такого суждения: «Если рост сверхурочных работ создавал проблемы в прошлом, то не исключено, что это повторится снова». Важное значение имеет и привлечение опыта других людей. Бывает, что можно увидеть потенциальные причины, только будучи сторонним наблюдателем. Поэтому люди со стороны часто привносят ту объективность, которая помогает расширить перечень возможных причин.

При выполнении четвертого шага нужно брать каждую выявленную потенциальную проблему и возможность и задаваться вопросом: «Что могло вызвать это следствие?» Затем необходимо составить список причин для последующего использования при разработке необходимых мероприятий.

Шаг пятый. Выработка предупредительных или содействующих мероприятий. На данном шаге управляющие должны обеспечить упреждение, предпринимая какие-то меры в отношении потенциальных следствий и тем самым влияя на будущее. Предсказав, что «нечто» должно произойти и предсказав также возможную его причину, необходимо теперь на основе этих предсказаний построить действия. Здесь возможны действия двух типов: направленные на причины и на следствия.

Если следствие носит неблагоприятный характер (потенциальная проблема), то действие должно быть направлено на уменьшение вероятности возникновения данной причины. Мы называем его «предупредительным, мероприятием». Если же, напротив, потенциальное событие благоприятно, то желательно увеличить вероятность появления этого следствия. Предпринимаемое в Таком случае действие мы называем “содействующим мероприятием”. Предупредительные и содействующие мероприятия включаются в первоначальный план управленческой работы в качестве его составных частей.

Описываемый шаг является главным, поскольку он усиливает контроль над условиями достижения конечного результата. Чувству бессилия противопоставляются активные действия по изменению вероятности тех или иных событий.

Шаг шестой. Выработка подстраховывающих Мероприятий. С помощью предупредительных действий пытаются повлиять на уменьшение вероятности возникновения проблемы. Однако, она может возникнуть, и нельзя гарантировать полное ее устранение. По этой причине опытные руководители обычно разрабатывают «подстраховывающие мероприятия» для нейтрализации или минимизации последствий потенциальных проблем на тот случай, если эти проблемы все-таки возникнут.

Подстраховывающие мероприятия против негативных следствий обычно дорогостоящи. Поэтому руководителям хотелось бы никогда к ним не прибегать.

В случае позитивных отклонении и благоприятных возможностей подстраховывающие мероприятия также необходимы. Благоприятными возможностями надо воспользоваться. Даже тогда, когда они выявлены, и путь для их реализации открыт. Многие возможности упускаются потому, что человек оказывается не в состоянии воспользоваться ситуацией.

Шаг седьмой. Предусмотрение условий для введения в действие подстраховывающих мероприятий. В плане управленческой работы должен быть предусмотрен механизм, посредством которого руководитель может вводить в действие подстраховывающие мероприятия. При его отсутствии всякая подстраховка может оказаться неэффективной — или благоприятная возможность будет упущена, или нарушения зайдут слишком далеко. Сигнал тревоги — это заранее предопределенный признак, по которому приводится в действие подстраховывающее мероприятие. Каждое запланированное подстраховывающее действие должно быть снабжено сигналом тревоги. Без этого нельзя гарантировать ни конечного результата, ни своевременности такого действия. Сигналом тревоги является свершение или несвершение определенных событий в предписанный момент времени. Например, управляющий может указать, что срыв поставки основного сырья к установленной дате означает необходимость перемещения рабочих на другие участки производства.

Обзор ситуации

До сих пор мы говорили о том, как могут действовать управляющие в условиях, когда характер неопределенности ясен и однозначен. При осуществлении причинно-следственного анализа для выработки эффективного пути решения проблемы необходимо выявить ее причину. В принятии решения осуществляется выбор наилучшего курса действий или отбор одной из нескольких альтернатив. Анализ плана нацелен на выработку упреждающих мероприятий и тем самым на обеспечение успешной реализации принятых решений. К сожалению, ситуации не попадают на стол к управляющему с разноцветными наклейками и записками типа «Я — проблема, которую следует решить», «Решение, которое надо принять», «План, требующий осуществления». Когда возникающие задачи столь ясны, реакция на них вполне элементарна. Надо определить подходящую для данного случая аналитическую процедуру — причинно-следственный анализ, принятие решений, анализ плана — и приступать к работе.

Но гораздо чаще ситуации, с которыми сталкиваются управляющие, не столь однозначны. Каждый день на работе на руководителей наваливается несколько дел одновременно. И вот в таких ситуациях им нужен какой-то метод оценки возникающих задач, их сортировки, установления приоритетов и организации решения. Эту процедуру мы называем «обзором ситуации». Все аналитические процедуры, которые мы до сих пор рассматривали, представляли собой последовательности шагов, ведущих к заранее установленной цели. Конечным же результатом обзора ситуации является такая организация работы, которая помогает сосредоточиться на правильных задачах, решать их в правильном порядке, правильным методом.

Процесс обзора ситуации состоит из четырех основных шагов:

1) выявление и рассмотрение задач (и те их следñтвия, которые следует поставить под контроль);

2) разделение и уточнение задач (если это необходимо);

3) установление приоритетов (значимость, срочность и тенденции);

4) определение отправной точки анализа.

Шаг первый. Выявление и рассмотрение задач. Все аналитические процедуры начинаются с указания причинно-следственных связей. Обзор ситуации в этом отношении не является исключением.

Прежде чем приступать к рассмотрению процесса обзора ситуации, нужно определить два термина.

Ситуация — это событие, нечто случившееся; она всегда имеет временные рамки. Но ситуацией является и описание события. Примером может служить записка от вашего начальника, в которой содержится упоминание о новом большом заказе. Это произошло и об этом сообщается. Но пока еще ничего не было предпринято в связи с этой ситуацией.

Задача — это формулировка требования к управляющему уделить внимание или предпринять действия по поводу конкретной ситуации. В нашем примере с новым большим заказом одни руководители посчитают его ситуацией, которую следует принять к сведению. Другие руководители воспримут сведения о новом заказе как задачу, поскольку для них это будет означать необходимость разработки графика производства, заказывания материалов, проверки загрузки оборудования, сверки с графиком его планово-предупредительного ремонта и т. п.

Таким образом, управляющие преобразуют ситуацию в задачу тем, что осознают необходимость осуществления каких-то действий. Они стремятся выявить фактическое или потенциальное воздействие данной ситуации на сферу их ответственности.

Управляющие имеют дело с проблемами и следствиями. А процесс выявления проблем, задач в очень большой степени зависит от регулярности обзоров тех ситуаций, с которыми сталкиваются руководители. Хорошие руководители располагают развитыми информационными системами, что позволяет им действовать с опережением событий и выявлять задачи задолго до того, как они становятся очевидными. Специалисты по управлению считают, что постановка ясных целей в сфере ответственности каждого управляющего позволяет быстро и последовательно выявлять задачи.

Есть несколько случаев, при которых составление перечня задач может оказаться особенно полезным. Одним из них является проведение совещания сотрудников, цель которого — сделать обзор хода дел по целому кругу задач и определить необходимые действия. В данном случае составление заранее перечня задач и возможных следствий может оказаться весьма полезным средством экономии времени. Ведь при проведении совещаний довольно распространена практика разрешения проблем в том порядке, в каком их кто-то ставит. А наличие упорядоченного перечня задач позволяет руководителю не только оценить их в совокупности, но и распределить ответственность за их решение.

Шаг второй. Разделение и уточнение задач (если необходимо). Эта стадия, не является необходимой во всех ситуациях. Зачастую проблема или следствие достаточно ясны и однозначны, так что от руководителя требуется выработать только одно действие или установить одну причину. В таких случаях в уточнениях нет необходимости, и поэтому следует переходить к очередному шагу процедуры — установлению приоритетов. Вот примеры таких однозначных задач: высокий процент отходов на прессе № 13 (очевидная необходимость в причинно-следственном анализе): подбор нового секретаря для отдела снабжения (очевидная необходимость в принятии решения).

Однако иногда возникает масса неясностей относительно действительной природы задачи. Это часто бывает тогда, когда о происходящем говорят в общих словах, например: «У нас есть проблема с моральным климатом», «У нас трудности с коммуникациями». При таких общих формулировках невозможно строить эффективное управление. Путаница может возникнуть также из-за того, что в одной формулировке будет говориться о нескольких задачах сразу, например: «Мы должны принять решения по плану сбыта, о структуре цен и упаковке для нового товара». Здесь упомянуты сразу несколько задач, которые нельзя рассматривать как единый объект управленческого воздействия. Именно в подобных случаях руководитель должен разделить проблемы и проанализировать их по отдельности. Чтобы определить, нужно ли такое разделение, следует поставить вопрос: «Можно ли с помощью одного действия или одной причины разрешить или объяснить сложившуюся ситуацию?». Если ответ на этот вопрос отрицательный, то разделение проводить необходимо.

В процедуре разделения ключевую роль играет постановка вопросов. С помощью этих вопросов можно разделить сложную проблему на составляющие части - выделить конкретные следствия и заниматься ими в логической последовательности. А цель всей процедуры - сделать возможным проведение правильного анализа. Ведь зачастую различные компоненты проблемы требуют и разных методов анализа: причинно-следственного анализа, принятия решения, анализа плана.

Шаг третий. Установление приоритетов. Составив список задач, и убедившись, что они поставлены в такой форме и на таком уровне конкретности, которые позволяют провести анализ, управляющий готов теперь предпринять какое-то действие. Но вот какое? Какую задачу следует решать первой?

Все задачи требуют анализа, и нужны методы быстрого отбора наиболее важной из них. Трудности достижения согласия по поводу приоритетов проистекают из сложности определения важности задач. Что важно для одного руководителя, может иметь второстепенное значение для другого. Есть много способов установить приоритеты, но никогда и ничем не следует подменять суждение управляющего. Можно прибегнуть к некоторым методам, которые помогут так организовать факты, чтобы было легче составить о них суждение.

В список типичных критериев определения важности задач могут входить следующие: значимость/ серьезность, срочность/сроки, тенденция/рост, потенциальная отдача, оценка времени на решение.

Шаг четвертый. Определение отправной точки анализа. Эта стадия - простая проверка того, правильно ли определен вид аналитического процесса, который следует использовать применительно к каждой из задач. Теперь по поводу каждой выявленной задачи необходимо задать вопрос: «Что я хочу получить в результате анализа? Нужно ли мне установить причину некоторого следствия, хочу ли я определенное следствие вызвать или же я хочу подстраховать выполнение определенной работы или максимизировать ее результат?» Выполнение этого шага поможет управляющему правильно выбрать аналитическую процедуру и, если необходимо, передать проведение анализа и решение задачи другому лицу.

Подводя итог, можно сказать, что процесс обзора ситуации является фильтром, средством прояснения неопределенности. При обзоре ситуации задачи не решаются, а лишь составляется перечень разрешимых задач в порядке их важности, которые затем классифицируются по признаку конечного результата. Когда другие процедуры не приводят к удовлетворительному ответу или же одновременно происходит столько событий, что трудно определить, с чего начать, попробуйте вернуться в своем анализе немного назад и провести обзор ситуации.

< Предыдущая