70. Варианты причинно-следственного анализа

До сих пор мы исследовали процесс выявления причины в сравнительно простых причинно-следственных ситуациях. Связь между причиной и следствием была легко прослеживаема, ясна и доказуема. Однако во многих случаях управляющие сталкиваются с ситуациями, в которых причины и следствия сложным образом переплетены. Поэтому рассмотрим здесь некоторые варианты причинно-следственного анализа, знание которых необходимо для разрешения более сложных ситуаций. По сути дела есть три варианта анализа:

1) анализ проблем, которые возникли с первого же дня функционирования объекта;

2) причинно-следственный анализ в обратном порядке — от причины к следствию;

3) иерархическое прослеживание причинно-следственных связей вплоть до первопричины.

Каждый из вариантов предусматривает особую модификацию стандартного процесса причинно-следственного анализа.

Первый вариант. При проведении причинно-следственного анализа основной принцип — изменения ведут к причинам, — помогал, в конце концов, решить проблему. Это основывалось на следующей предпосылке: сначала наблюдался нормальный режим работы объекта, а затем возникло отклонение (рис. 20). При анализе изначальных проблем такого отклонения от нормального режима нет, поскольку не было самого нормального режима (рис. 21).

Из рис. 21 видно, что режим работы нарушен с самого начала. Поэтому поиск изменений в работе становится бессмысленным. Однако если провести необходимую модификацию процесса причинно-следственного анализа, то его принципы можно будет использовать.

Шаг первый. Изучение стандартов работы. Когда ненормальное положение дел наблюдалось с первого дня, принципиально важно оценить обоснованность первоначально установленных целей, задач или стандартов работы. Поставить цели просто. Но поставить содержательные, достижимые, реалистичные цели — трудная задача. Очень часто установленные рубежи превращаются в самоцель и не подвергаются тщательной оценке на предмет их достижимости. Основным вопросом для принимающего решения лица должен быть следующий: «Что положено в основу постановки этой цели?» Ответ должен содержать ссылку на анализ отраслевых норм, прошлых достижений, на результаты лабораторных испытаний или на какой-то иной метод определения цели.

Например, в большой научно-исследовательской и опытно-конструкторской организации был создан новый региональный филиал. Со времени его открытия 3 года назад текучесть среди техников-лаборантов составляла 25%. Текучесть в этой категории служащих по корпорации в целом была на уровне 15%, что считалось нормальным. Было ли реалистично рассчитывать на такой же процент текучести в новом филиале? На основе сравнения с другими организациями и проверки процесса определения нормы на уровне 15% было решено, что цель эта достижима, реалистична.

Шаг второй. Уточнение отклонения. Изначальная проблема может быть уточнена с помощью тех же приемов, которые применялись в причинно-следственном анализе: вопросов что? где? когда? насколько? Для обеспечения точности описание проблемы должно охватывать и наблюдаемые, и сравнительные факты. Сложность анализа изначальной проблемы проявляется в процессе сбора сравнительных данных. Ведь в данном случае нет периода, предшествующего возникновению проблемы, а значит, нет и данных для сравнения. Это вынуждает нас искать их в другом месте, зачастую во внешних системах.

В нашем примере с региональным филиалом можно было бы провести сравнение с данными других филиалов. А если бы их не было, то пришлось бы заняться изучением опыта работы других организаций, ведь ключ к решению проблемы — в получении сравнительных данных. Дело в том, что у неожиданных результатов должна быть какая-то причина. И ключ к ней — в специфических особенностях данной региональной лаборатории. Специфику же можно выявить только путем сравнения.

Шаг третий. Сравнение различий в условиях работы. Путь к решению изначальной проблемы лежит через выявление основных переменных данных на стадии выявления различий. Мы уже установили, что не сможем прийти к причине через изменение показателей. Поэтому наши надежды на разрешение проблемы связаны с попыткой понять, в чем же сложившееся положение дел отличается от ожидавшегося. Здесь надо основываться на предположении, что два сходных объекта показывают сходные результаты. А если результаты не совпадают, то должны быть различия и в работе этих двух объектов. Они не являются полностью идентичными. В нашем примере с региональным филиалом следовало бы использовать два ряда данных — из массивов наблюдаемых и сравнительных фактов. Необходимо выявлять различия, задавая следующие вопросы: «В чем отличие или особенность (1) самого объекта, (2) его местоположения, (3) времени и (4) масштаба?»

Возможно, ключевыми переменными оказались бы (1) численность персонала, (2) недостаточность числа уровней руководства для создания перспектив служебного роста, (3) особые местные условия выбора места работы для техников-лаборантов, (4) специфика соотношения заработной платы и стоимости жизни. Изучение этих различий в условиях работы теперь может быть продолжено до выдвижения версий причины с целью их последующей проверки и выявления наиболее вероятной причины отклонения в работе. В данном случае поиск причины сосредоточивается на исследовании корней различий, а не на выявлении изменений и их источников.

Итак, сталкиваясь с изначальной проблемой, управляющий должен помнить, что для ее решения нужно стандартный процесс причинно-следственного анализа модифицировать. Вот основные модификации :

Проверка (с особой тщательностью) обоснованности стандартов работы перед анализом причины;

Распространение сферы поиска сравнительных данных на области, внешние по отношению к изучаемой системе;

Выявление причины путем сравнения различий в условиях работы, а не поиск изменений показателей.

Второй вариант. До сих пор при проведении причинно-следственного анализа мы следовали процессу изучения нежелательных следствий ради выявления неизвестной причины. При этом анализ носил дедуктивный характер и требовал тщательной очистки данных. Хотя данный вид анализа наиболее распространенный, он не является единственно возможным. Управляющие часто попадают в совершенно иную причинно-следственную ситуацию, когда установление причины предшествует установлению следствия. Несмотря на то, что основные принципы анализа сохраняют свою значимость и полезность и в этом случае, в применении их управляющие должны проявлять гибкость.

Необходимость в таком виде анализа может возникнуть при выполнении функций контроля и слежения. Когда управляющие контролируют ключевые характеристики системы или показатели ее функционирования, они часто выявляют ситуации, которые, как подсказывает им опыт, нуждаются в проверке. Толчком к такой озабоченности может быть либо (1) явное различие между фактическим и нормативным режимами функционирования, либо (2) наличие причины, связанной обычно с нежелательным следствием. Эта вторая ситуация и является объектом анализа.

Предположим, управляющему известно, что некая причина приводит к определенному следствию. Когда эта причина наблюдается, напрашивается вывод, что ожидаемое следствие или уже имеет место, или вот-вот произойдет. Например, если ревизор знает, что нарушение регулярности выставления счетов (причина) неизбежно вызывает перерывы в поступлении денежных средств (следствие), то он должен проверять поступление наличности всякий раз, когда замечает нарушение при выставлении счетов.

О причине неполадок управляющего могут также осведомить его подчиненные или другие работникИ Организации. Во многих случаях они выдвигают причины или объяснения с целью оправдания сложившейся ситуации. Прежде чем согласиться с предложенной причиной, управляющий должен проверить такую причинно-следственную связь, с тем, чтобы отделить оправдание недостатков от действительно обоснованного объяснения.

Шаг первый. Проверка четкости определения причины. Поскольку управляющий будет использовать причину в качестве основы для изучения следствия, точность и обоснованность ее описания приобретают решающее значение. Главное здесь - проверка на неизбежность следствия: «Является ли следствие неизбежным уже в силу самого факта существования данной причины?» Например, если бросить большой камень в застекленное окно, то неизбежным следствием будет разбитое стекло. Однако такая причина, как нехватка кадров, необязательно приведет к сокращению выпуска продукции. Ведь в этом случае можно повысить интенсивность труда, изменить технологию работы, понизить стандарты качества и т. п. Таким образом, управляющий должен, прежде всего, дать определение неизбежности следствия. Если по этому поводу возникают какие-то сомнения или неуверенность, то следует пересмотреть последовательность этапов анализа.

Вторая проверка — на точность определения причины. Чтобы связать определение причины со следствием, очень важно располагать однозначной и четкой формулировкой причины. Так, легко проследить и определить следствие такой причины, как нехватка персонала, но практически невозможно проследить и описать ожидаемые следствия чего-то туманно сформулированного, например сочетания замораживания ставок, низкой мотивации работников и неадекватных условий работы. Управляющий должен быть уверен, что причина определена однозначно, и только после этого приступать к поиску следствий.

Шаг второй. Конкретизация прогнозируемого следствия данной причины. Здесь применяется та же методика, что и в причинно-следственном анализе. Управляющий строит прогноз ожидаемого следствия в терминах «что?», «где?», «когда?» и «насколько?». Он должен также учесть ожидаемые исключения или аспекты проблемы, не затрагиваемые данной причиной (сравнительные факты). Например, при постановке диагноза врач фактически следует именно такой концепции причинно-следственного описания. Если район проживания пациента охвачен эпидемией гриппа, то врач склонен ставить диагноз, исходя из этой предполагаемой причины и обосновывая ею следствие. Он спросит пациента, что с ним случилось, какие имеются симптомы, какие органы тела пострадали, когда началось заболевание, какова продолжительность и частота приступов, степень или масштаб заболевания. Обоснованность диагноза будет также проверена обследованием больного на предмет наличия других симптомов, которых не должно быть при данном заболевании, например головокружения. До тех пор пока доктор получает отрицательные ответы на вопросы о наличии неадекватных симптомов, он может продолжать считать заболевание гриппом. Если же врач начинает получать ответы, указывающие на наличие симптомов, которые не укладываются в картину предполагаемого заболевания, то он должен усомниться в своей первоначальной гипотезе и искать другую причину или компенсирующие факторы.

Шаг третий. Подтверждение наличия ожидаемого следствия. После того как управляющий конкретизировал, какое именно следствие надо ожидать, должно быть подтверждено наличие этого следствия. Проще говоря, необходимо проверить соответствие предположения фактам. Это может оказаться сложным процессом. Ввиду того, что управляющий подтверждает заранее заданную версию, всегда есть опасность пристрастности при сборе данных: склонность замечать только те факты, которые подтверждают данную причину, и игнорировать все, ей противоречащее. Результатом рассматриваемой работы будет один из трех выводов:

1) Это верно. Наблюдается ожидаемое следствие установленной причины;

2) это неверно. Вопреки наличию причины следствие не наблюдается;

3) это верно отчасти. Следствие наблюдается, но не в той степени, как ожидалось.

Вывод 1. Если связь между причиной и следствием доказана, то управляющий должен оценить серьезность ситуации и запланировать корректирующие действия. В этом случае процедура та же, что и в причинно-следственном анализе.

Вывод 2. Если управляющий не в состоянии обнаружить ожидаемого следствия, то он может идти другим путем. Прежде всего, необходимо еще раз изучить причину и убедиться, что она по-прежнему существует. Если причина не изменилась или не исчезла, то управляющий должен заняться поиском компенсирующего регулятора, существование которого только и может объяснить отсутствие следствия. Другими словами, необходимо выяснить, что нарушило обычную причинно-следственную связь. Такими компенсирующими регуляторами могут быть какие-то сознательные или несознательные действия, направленные на предотвращение ожидаемых следствий. Выявить указанный регулятор очень важно, так как управляющий получит возможность, во-первых, убедиться, что компенсирующее регулирование работы не противоречит установленным правилам и процедурам, во-вторых, распространить действие этого регулятора на сходные причинно-следственные ситуации.

Вывод 3. Он очень сходен с предыдущим. Различие между ними заключается в степени проявления наблюдаемого следствия. Управляющий обнаруживает, что большинство ожидавшихся результатов действительно имеет место, однако частота или полнота их проявления ниже предсказанного уровня. В таком случае необходимо искать содействующие факторы. Именно они влияют на серьезность и масштаб проявления следствия, и потому должны обязательно действовать всякий раз, когда следствие проявляется лишь частично. Проще говоря, что-то должно мешать полному осуществлению ожидавшейся причинно-следственной связи. Такие обстоятельства ослабляют причинно-следственные связи.

Зная о наличии содействующих факторов, управляющий может обеспечить осуществление адекватных корректирующих действий. Тем самым роль содействующих факторов оказывается учтенной, и их воздействие в рамках существующей системы может быть усилено или ослаблено.

Таким образом, толчок к анализу должны давать опыт и знания управляющего. Зная о причинах, он использует анализ для выявления следствия. Центральное место в этом виде анализа занимает способность предсказывать конкретные следствия, которые неизбежно вытекают из наблюдаемой причины. Точное определение причины становится для управляющего основой для сбора данных и последующего подтверждения данной версии причины.

Третий вариант. Проблемы, с которыми сталкивается управляющий, не существуют изолированно от окружающего мира. Едва обнаруживается причина одной ситуации, как тут же возникает необходимость устанавливать «причину причины». В причинно-следственном анализе выявление наиболее вероятной причины зачастую дает толчок еще одному причинно-следственному анализу уже на более конкретном уровне. Необходимость обнаружить первопричину и ведет к построению причинных цепей иерархии — взаимосвязанных причин и следствий.

Процесс анализа причинной цепи аналогичен процедуре причинно-следственного анализа. Сложность здесь заключается в необходимости постоянно фиксировать свое местоположение в причинной цепи. Этот вариант анализа рассмотрим на примере.

Представьте себе, что вы являетесь генеральным директором промышленного предприятия средних размеров. Ваш секретарь только что передал вам телексное сообщение об аннулировании заказа на одно из ваших изделий. Сообщение поступило от вашего нового клиента, которого вы пытались склонить к покупке в течение двух лет. Покупатель заявляет, что причиной отмены контракта является непоставка товара.

Покупатель отменил контракт

­

Непоставка товара

Первое, что вы как управляющий должны сделать, — это проверить выдвинутую причину. Короткий телефонный разговор со служащим складского хозяйства позволяет установить, что запас готовой продукции для продажи по заказам вполне достаточен и потому требуемое количество его может быть отгружено. Второй телефонный звонок в отдел поставок подтверждает, что изделие отгружено не было. Таким образом, выдвинутая причина подтверждена.

Однако вы фактически не продвинулись в решении проблемы. Следующий шаг — выяснение того, почему при наличии запасов на складе и заказа на изделие поставка не была осуществлена.

Покупатель отменил контракт

­

Непоставка товара

­

? ? ?

Чтобы спланировать корректирующее действие, необходимо двинуться вниз по причинной цепи. Еще один телефонный звонок (теперь уже в отдел сбыта) позволяет обнаружить, что заказ на отгрузку товара туда не поступал. В документах отдела сбыта он не значится.

Покупатель отменил контракт

­

Непоставка товара

­

В отдеЛЕ Сбыта нет ЗАказа на поставку

Продвижение по цепи пока не позволяет выявить конечную причину проблемы. Поэтому причина «в отделе сбыта нет заказа на отгрузку» становится новой проблемой.

Покупатель отменил контракт

­

Непоставка товара

­

В отделе сбыта нЕТ заказа на поставку

­

? ? ?

Еще несколько телефонных звонков позволяют вам установить торгового представителя, который продал этот товар. И тут вы обнаруживаете, что он передал заказ в центральную контору предприятия по телефону прямо с завода заказчика. Стремясь продемонстрировать свою гибкость, этот новый торговый представитель хотел доставить товар заказчику как можно быстрее. Несколько зондирующих вопросов, и выясняется, что вслед за устным заказом он не направил заполненного бланка, а до сих пор носит его в своем портфеле.

Покупатель отменил контракт

­

Непоставка товара

­

В отделе сбыта нет заказа на поставку

­

Нет письменного заказа от торгового представителя (только телефонный звонок)

Теперь вы продвинулись по причинной цепи до такого пункта, где можно предотвратить повторение ошибки, т. е. вы дошли до первопричины. И хотя данный контракт спасти, возможно, и не удастся, повторение срыва можно не допустить, если еще раз напомнить торговым представителям о том, что отгрузка товара может быть произведена только на основании письменного заказа. В принципе, на этом уровне анализа вы можете и остановиться. Однако если вас беспокоит вопрос о том, был ли это единичный случай или же это слабое место всех работников сбыта, то можно продвинуться еще на один шаг. Тогда необходимо выяснить, почему данный торговый представитель не оформил письменного заказа. В данном случае торговый представитель объяснил это так: он не знал, что для отгрузки необходим заказ в письменной форме. Он предполагал, что достаточно его телефонного звонка и «бумажная» работа будет выполнена.

Покупатель отменил контракт

­

Непоставка товара

­

В отделе сбыта нет заказа на поставку

­

Нет письменного заказа от торгового представителя (только телефонный звонок)

­

Торговый представитель не знал своих функции по оформлению письменного заказа

Главная сложность в работе с причинными цепями — точно определить, когда следует остановиться. Рано или поздно вы достигнете такого пункта анализа, начиная с которого дальнейший поиск причины может оказаться пустой тратой времени и сил, — и именно потому, что вы будете уходить в сторону от решения проблемы. В нашем примере типично нелогичное продолжение могло бы принять следующий вид:

Покупатель отменил контракт

­

Непоставка товара

­

В отделе сбыта нет заказа на поставку

­

Нет письменного заказа от торгового представителя (только телефонный звонок)

­

Торговый представитель не знал своих функции по оформлению письменного заказа

­

Он плохо обучен своей специальности

­

Он является племянником президента компании

В нашем примере мы начали поиск причины, опускаясь по цепи сверху вниз. Однако управляющий может начать двигаться по цепи с любого ее уровня. Так, управляющий может обратить внимание, что в портфеле торгового представителя лежит несколько заполненных заказов на отгрузку, и поинтересоваться, почему они остались неотправленными. А это может послужить толчком к применению второго варианта причинно-следственного анализа. Управляющий, видя причину, немедленно строит прогноз вверх по иерархической цепи и предсказывает следствия. Тем самым определенные проблемы могут быть предотвращены.

Следует отметить опасность слишком быстрого продвижения вниз по цепи без достаточного обоснования и проверки причин на каждом ее уровне. В стремлении добраться до первопричины управляющий может сделать ошибку и на одном из уровней проглядеть истинную причину проблемы, что поведет его по ложному пути. Необходимо проверять каждую причинно следственную связь и только потом переходить на следующую ступень причинной цепи.

< Предыдущая		Следующая >